El caso de la Société Generalé

Unos años atrás se manifestó un evento que muchos especialistas financieros y de administradores de riesgo no esperaban volver a ver en tal magnitud. Ocurrió que el banco francés, la Société Generalé era víctima de un caso de fraude de más de 7.000 millones de dólares, ocasionado por un operador bursátil. Hasta este momento, la noticia impactaba por la cuantiosa cifra a la que ascendía el fraude, el cual, a consideración de muchos especialistas, se aseguraba que era aun mayor, pero la misma jamás sería cuantificada con exactitud.

Hasta este momento la noticia nos hacia recordar un caso similar ocurrido en el año de 1995, en el cual el famoso banco británico Barings, de más de 230 años de historia se tuvo que vender por el valor de una libra a ING Bank de Holanda, dado el daño que el fraude, ocasionado por el operador bursátil Nick Leeson, había ocasionado al patrimonio de la organización. Para ese entonces se había perdido 1.300 millones de dólares.
En ambos casos se encuentran muchas similitudes tales como: Quienes cometen el fraude, eran operadores bursátiles de sus propias organizaciones, contando ambos con un alto nivel de acceso a la información, así como la opción de tomar decisiones de forma independiente de dónde invertir y en qué cantidades. Pero existe una similitud que no debió haber existido en estos casos y fueron las condiciones que se manifestaron para que el evento del fraude se materializara y la otra, no tan coincidente, es que en el caso de la Société Generalé fue cuatro veces mayor que la del Barings.

Para poder justificar por qué argumentamos que un evento no debió ser similar o coincidente es que el fraude se materializa bajo las condiciones de independencia operativa de los operadores bursátiles como si hubiesen ocurrido en la misma época. Debemos recordar que el caso del Barings ocurre en 1995 y el de la Société Generalé se produce, de acuerdo a los directores del mismo banco desde finales de 2007 a principios de 2008, que es cuando el banco descubre el fraude. Ahora bien, en 1995 aún no se había considerado evaluar otro tipo de riesgos por parte del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea que no fuese el de crédito. Para ese período está en vigencia el acuerdo de medidas de capital denominado Basilea I, y es para 1998 cuando se materializa el primer documento para discusión del acuerdo de convergencia de medidas de capital, denominado Basilea II.

 La línea del tiempo

Si analizamos los dos momentos en la línea del tiempo, existen condiciones ampliamente distintas entre ellos, no sólo en los casi 15 años que separan tales hitos, sino las prácticas oficialmente adoptadas y formalmente convertidas en normas por la mayoría de los supervisores bancarios del mundo, en particular, en sistemas financieros como el europeo.

Es necesario destacar que para junio de 2004 se publica el acuerdo definitivo de normas de convergencia de medición de capital, en el que  se le da peso al tema del Gobierno Corporativo, el cual es más que un cumplimiento regulatorio, dado que el mismo destaca las responsabilidades que han de tener cada uno de los participantes  en el mercado financiero, esto es accionistas, directores, empleados, clientes y supervisores bancarios. Es reforzamiento de las prácticas, lo cual consiste en edificar un modelo de gobierno efectivo basado en la estrategia, cultura, operaciones y el perfil de riesgos de la organización.

Por qué queremos hacer énfasis en el tema del Gobierno Corporativo y la distancia entre ambos eventos y las condiciones que éstos contextualizan. La razón fundamental son las declaraciones de los voceros del banco francés que indican que Kiervel, el operador bursátil acusado de cometer el fraude, es el único responsable de la operación fraudulenta y que no existen otros sujetos a los cuales se les pueda implicar, pues Kiervel disponía de altos conocimientos de los mecanismos de control internos. Agregando que dichos conocimientos fueron adquiridos en un cargo que el operador bursátil había desempeñado dentro de la misma organización.

Hoy en día, esgrimir dichos argumentos no son en lo absoluto válidos, dada la sorprendente campaña de sensibilización que en los últimos ocho años se ha desarrollado para crear la conciencia que la gestión de riesgos no recae en una persona o figura, sino en una estructura que puede resumirse en forma simple: que la responsabilidad está directamente relacionada al cargo que se ostenta en la organización. Es muy cierto que Kiervel no es inocente. No es posible imaginar que una persona tome decisiones de operar 7.000 millones de dólares, en operaciones de mercado y por más de un año (como suponen expertos financieros), trasladó fondos, colocó operaciones, liquidó y por supuesto, falló en sus cuentas, a lo cual cada vez que cometía más errores. De acuerdo a Leeson, la situación en la que se encontró Kiervel es la misma en la que él se encontró, donde se empieza a creer que la situación no es tan delicada y que las decisiones que se toman son las correctas, pero cuando se quiere corregir, ya es demasiado tarde. Lo que no se explica Leeson es cómo pudo llegar tan lejos. Nosotros también nos preguntamos eso.

La respuesta es simple, tal vez muy simple, pero no se pueden tener otros argumentos. Las brechas que existían en 1995 no se han cerrado hoy día. Puede que algunas organizaciones hayan tomado medidas adecuadas para que este tipo de eventos no se materialicen. En la historia reciente, se tienen más de diez casos con similares características, es evidente que cada momento tuvo marcos legales y entornos económicos distintos, entendiéndose que la experiencia y la normativa, más el uso de la tecnología y un proceso de sensibilización sostenido desde 1998 hasta el presente, deberían disminuir estos casos. La práctica no ha sido tan generosa con la teoría.

¿Qué se debería corregir?

En la teoría se puede argumentar que muchas experiencias han sido consideradas y ajustadas para desarrollar mejores prácticas, las cuales han sido modeladas generando resultados esperados. Ahora bien, en la realidad, se han desarrollado modelos de riesgo de crédito y mercado, los cuales han demostrado excelente aplicación en el sistema financiero mundial, en algunos más que otros y se podría decir que si bien ha habido crisis recientes, como la hipotecaria de los Estados Unidos, no puede decirse que no se advirtió a través alertas que muchos modelos. Se dio el caso que Mark Adelson, analista de Nomura Securities International, de Nueva York, elaboró un informe advirtiendo que los servicios de préstamos de alto riesgo en el condado hacían caso omiso de los "tres principios para un buen préstamo": garantía, buenos antecedentes de crédito y flujo de caja. Sin embargo, incluso la empresa de Adelson no prestó atención a la advertencia. Fue despedido después de que Nomura perdiera más de 1,000 millones de dólares en inversiones de alto riesgo.

Este caso, si bien no es similar a los casos de los bancos como el Barings o La Société Generalé, existe un altísimo grado de responsabilidad en los tomadores de decisiones en las organizaciones que presiden. En la mayoría de los casos, en los cuales se han visto destruídos patrimonios de accionistas y afectación de fondos de clientes o ahorristas, por decisiones inadecuadas de inversión y/o administración han pagado con cárcel y en el peor de los casos, directivos de organizaciones se han suicidado, vale la pena recordar los casos de Andersen y Enron.

Lo adecuado no es que se llegue a estos extremos, hemos mencionado que existen prácticas documentadas y generalmente aceptadas, como los modelos de control interno (COSO), las constantes adecuaciones a los modelos de control, las auditorías preventivas y la independencia que deben tener cada uno de los miembros que interactúan en una organización. No es justo que se oigan argumentos como el de La Société Generalé en la cual se inculpa a un solo individuo, quien indudablemente actúo con conocimiento de causa en lo que venía haciendo, con la máxima imprudencia que la única garantía era la maximización a la exposición de los riesgos, los cuales se evidencian en la inmensa fortuna perdida por Kiervel. Los miembros de la junta directiva, los auditores externos, internos, así como los supervisores de Kiervel debieron haberse ocupado en evaluar y supervisar el grado de exposición a la cual se estaban sometiendo. Si bien no hubo complicidad intencional, la hay por omisión e inadecuada administración a la responsabilidad que tienen por obligación de acuerdo a las normas internacionales y locales.

Volviendo a lo básico    

Para los especialistas, asesores y auditores de riesgo, se les hace cuesta arriba hacer su trabajo, dado que cuando se materializa un evento como el que tratamos en este documento, pareciera que se vuelve al punto inicial, en la cual no existen experiencias y los modelos o prácticas que se suponen son generalmente aceptadas no surten efecto alguno y por el contrario muestran efectos cada vez mayores, los cuales se reflejan en las magnitudes de los daños. Cuando suceden este tipo de eventos, no puedo dejar de recordar las palabras de un especialista de riesgo que me comentó:

“No exijas que se cumplan estándares tan altos en materia de riesgo, cuando todavía debemos fortalecer el cumplimiento del a,b,c…”.

Ante esta experiencia no debemos dejar de recordar en nuestros trabajos de asesoría, que la gestión de riesgos es una responsabilidad inherente a todo funcionario de la organización y que es un proceso cíclico continuo.

Hoy
Ya estamos en el 2011, y nuevos casos se siguen suscitando a nivel mundial… le invitamos a pensar… ¿son las mismas razones, motivos, perfiles y móviles? ¿Qué debemos mejorar?